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餐飲老板(ban)必修課：用戶池、獲客、留客。
這篇文章適合餐飲新手、對數據敏感度不高的以及腦子里只有一套思維體系的餐飲老手。
1.用戶池
我們先來做一道算術題：
1、120萬--開餐廳總投資
2、12個月--預估收回
3、20%--凈利潤率
4、50元--人均消費
5、2個月/次--平均消費周期
根據以上5組數據，問：
A、計算出這家店在預估回收期內回收所需要的用戶池用戶數量是多少?
B、如果每天能獲得100位顧客，積累這些用戶數量需要多少天?
答：
A、計算出這家店在預估回收期內回收所需要的用戶池用戶數量是多少?
1) 要在12個月內回收120萬投資，需要達成的年營業額=120萬÷20%=600萬
2) 年營業額600萬÷人均50=12萬人次/年
3) 12萬人次/年÷(12個月÷2個月/次)=2萬人
這家投資120萬的店如果需要在12個月回收需要的用戶池用戶數量為2萬人。
B、如果每天能獲得100位顧客，積累這些用戶數量需要多少天?
2萬人÷100/天=200天
如果每天能獲得100位顧客，需要200天。
2. 獲客、留客與用戶池
實際情況會更為復雜。
我們可以把用戶池理解為是一個蓄水池。
不僅上方有入水口，下方還有出水口。
我們可以把入水口看成是獲得新顧客，那么出水口就相當于老顧客的流失。
那么問題來了：
要讓蓄水池最快蓄滿水，是入水最大化(獲客)更重要呢?還是出水最小化(留客)更重要呢?
我們試試再換一種問法：
什么時候入水(獲客)更重要?什么時候出水(留客)更重要?
通常的解題邏輯是這樣的：
當入水>出水時，代表現金流為正，不急于打補丁，會優先解決入水最大化的問題;
當入水<出水時，代表現金流為負，水池很容易干涸，會優先解決流出水最小化。
再把這道題帶入經營場景時，又多了經營者核心團隊這個重要的變量，解題邏輯徹底發生了變化：
優先次序并非取決于場景，而是取決于經營者核心團隊的優劣勢。
這句話的意思也就是：
經營者核心團隊更擅長獲客還是留客，就優先采取擅長的方法。
這很像小時候老師說過的一個故事：
如果盧浮宮失火，只允許搶救一幅畫，你會搶救哪一幅?
最佳答案是：離門口最近的那一幅。
但實際經營中這種回答似乎還不夠完整。
如果經營者核心團隊擅長獲客，那么留客怎么辦呢?
如果經營者核心團隊擅長留客，那么獲客怎么辦呢?
這樣稍一羅列，就會發現一個冷冰冰的邏輯：
要讓蓄水池最高效地蓄滿水，入水最大化與出水最小化必須同時成立。
獲客與留客，在經營中缺一不可。
缺一不可，還可以理解為：
即使是先解決獲客，之后也需要提升留客;
即使是先解決留客，之后也需要提升獲客。
獲客與留客，就像DNA雙螺旋結構，互為因果。
留客是內功，需要務實接地氣做好體驗;
獲客是外功，需要打得一手的營銷好牌。
這也代表，做好餐飲，需要內外雙修。
一線品牌的創始人，哪一個不是內外雙修，既聰明又務實。
所以干好餐飲，會特別特別難。
3.計算
我們回到上面那個關于用戶池累計用戶數量的計算題。
在實際情況下，再綜合獲客與留客，更完整的回答是：
1、 如果每天能獲得100位顧客，既不會流失、又保持每2個月1次的消費周期，需要200天才能夠攢齊所需用戶數量的用戶池;
2、 如果加入實際流失率和平均消費周期，比如流失率50%、平均消費頻率4個月1次，則積累用戶數量需要...
800天。
也就是2年2個月多10天。
相信這個周期會比預想的要漫長地多。
這個周期的長短，取決于最大化入水(獲客)與最小化出水(留客)所需的周期。
學習與應用能力越強，周期越短，回收周期越短;
學習與應用能力越弱，周期越長，別說回收周期、打平都會遙遙無期...
2020-02-14
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